Zonder dwarsliggers missen organisaties de slag

dwarsligger-1 > Zonder dwarsliggers missen organisaties de slag | inVerbinding

Het zijn dwarsliggers die ervoor zorgen dat het spoor recht loopt. - Nederlandse spreuk - Vrijwel elke organisatie kent ze. De medewerkers die tegen alles protesteren. De medewerkers die menen dat ze alles beter weten. De medewerkers die vinden dat ze onrechtvaardig worden behandeld.

De medewerkers die vinden dat de baas er niets van begrijpt. De medewerkers die menen dat de organisatie achter de feiten aanloopt. De medewerkers die… Hondsmoe kun je ervan worden. Dus krijgen ze een etiket opgeplakt: querulant, dwarsligger, betweter. Daarmee worden ze eigenlijk buiten de organisatie geplaatst. Hij is nu eenmaal zo, laat maar gaan, met hem hoef je niet serieus rekening te houden.

Verkeerde adviezen

In veel, te veel handleidingen voor de (aankomend) manager worden helaas de verkeerde adviezen gegeven hoe met zulke mensen dient te worden omgegaan. Daarbij wordt uitgegaan van het paternalistische model. Denk daarbij aan: papa zal je wel bij de hand nemen, papa is niet boos maar teleurgesteld. Als iemand klaagt, moet je hem zijn beklag laten doen, geef hem de indruk dat hij toch iets bijdraagt aan het proces en ga over tot de orde van de dag. Of: reageer niet op de uitdaging van de dwarsligger, ontloop het conflict, blijf kalm, dan gaat het vanzelf wel over. Het is niet alleen jammer dat dit soort adviezen nog steeds worden gegeven, maar het is nog veel fnuikender ze op te volgen. Elk team kent een min of meer grote mate van luiheid. Als iedereen zich maar naar de geldende normen voegt, kan alles gewoon voortkabbelen. Als slechts harmonie de basis is voor groepsdynamiek, verandert er nooit iets. Dat kan goed zijn omdat alles toch al verloopt op de wijze die tot het beste resultaat leidt. Maar ook hier geldt dat in het verleden behaalde resultaten geen garantie zijn voor de toekomst. Zonder verandering is elke organisatie tot mislukken gedoemd.

Querulanten en dwarsliggers

Er zijn querulanten, dwarsliggers en betweters die hun houding hebben te danken aan een psychische stoornis. Daarvan zal echter slechts in een zeer beperkt aantal gevallen sprake zijn. Doorgaans zijn het juist de buitenbeentjes die de organisatie heel veel te bieden hebben. Meestal zijn het geen gemakkelijke collega’s. Ze komen met nieuwe denkbeelden, waarbij je wordt gedwongen out of the box te denken. Zelf hebben ze daar geen last van, in de meeste gevallen ontkennen ze zelfs dat die box bestaat. In een team veroorzaken zij, als ze daarvoor de ruimte krijgen die ze verdienen, kritische reflectie. De teamleden worden gedwongen na te denken over hun eigen positie, over hun eigen manier van functioneren. Dat is niet eenvoudig, het gaat om de wil open te staan voor andere ideeën en dwingt tot nadenken. Vaak is de reactie: waarom moet dat? Het gaat toch allemaal prima!

Conditionering

Veranderen doet pijn. Het team waarin de dwarsligger functioneert, verkeert vaak in de comfortzone. De veilige toestand die te controleren is, een statische toestand die men wil vasthouden. Maar die veiligheid is slechts schijn. Het hele leven is voortdurend in verandering en ook het team kan zich daaraan niet onttrekken. De querulant, de dwarsligger, dwingt tot verandering. Is dat moeilijk? Ja. De mens is geconditioneerd om zich te verzetten tegen veranderingen. Dat begint al bij de geboorte. Voor dat moment verbleef hij in de warmte van de baarmoeder, maar plotseling werd die gelukzalige toestand verstoord. Dat was het eerste moment dat zijn hersenen registreerden dat verandering pijn doet. Wie in die emotie blijft hangen, zal zich tegen elke verandering verzetten.

Niet etiketteren 

Geprezen zij daarom de dwarsligger, die constant op verandering uit is. Hij houdt zich niet aan regels en beschouwt voorschriften als geschreven voor anderen. Waren er niet van die eigenwijze mensen geweest, mensen die van talenten gebruik wilden maken ook al gingen zij daarmee tegen de stroom van de gevestigde orde in, dan was er van innovatie geen sprake geweest. Ooit waren computers imposante machines in geconditioneerde ruimtes. De techneuten zagen het en zeiden dat het zo goed was. Maar dwarsliggers binnen of buiten hun organisaties dachten er anders over en ontwikkelden de pc. De mainframes verdwenen na de introductie van deze computers, die door de gevestigde orde als speeltjes werden gezien, nog sneller van het toneel dan dat ze er op waren verschenen. Daarmee werden hele systemen opgebouwd en gekoesterd. Maar opnieuw komt er verandering en weer zal de gevestigde IT-orde het onderspit delven. Opnieuw zal blijken dat nieuwe ideeën tot betere resultaten leiden en zullen die nieuwe ideeën het winnen. Ook hier zijn het de dwarsliggers, de betweters die deze innovatie tot stand brengen. Onafhankelijke denkers, creatieve probleemoplossers durven hun talenten op een non-conformistische manier te gebruiken. De organisatie die niet beter weet dan ze te etiketteren als querulanten of dwarsliggers, mist de slag naar de toekomst en wie wil dat nou.

Het Talentalfabet

Dit is een hoofdstuk van Pieter Taffijn uit Het Talentalfabet. Het boek met 26 inspirerende hoofdstukken, dat is geschreven door Richard van der Lee, Helma van den Berg, Pieter Taffijn en Mariëlle Sonnenberg. Bestel Het Talentalfabet € 11,50 inclusief verzendkosten (eBook € 3,95) bij De Alfabetboeken of Bol.com door op de afbeelding te klikken.

omslagtalent > Zonder dwarsliggers missen organisaties de slag | inVerbinding

 


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Geschreven door
Top Blogger

Pieter Taffijn is voormalig journalist en hoofdredacteur en tegenwoordig personal assistant en zelfstandig tekstschrijver. Daarnaast is hij co-founder van uitgeverij De Alfabetboeken en bestuurslid van Coöperatie InVerbinding.

avatar936_47ff8be90d18c7b616c8297690697b69 > Zonder dwarsliggers missen organisaties de slag | inVerbinding's Profielfoto
Richard van der Lee antwoordt op het onderwerp: #213 2 jaren 1 maand geleden
Beste Koos, dank je wel voor jouw uitgebreide reactie en bezoek aan ons platform. Ik heb het boek niet gelezen en ga hier voorlopig ook niet aan toekomen gezien de stapel met recensie-exemplaren smile > Zonder dwarsliggers missen organisaties de slag | inVerbinding Groeten Richard van der Lee
Koos Groenewoud AAA (Triple A)  van management naar NIEUW Leiderschap's Profielfoto
Koos Groenewoud AAA (Triple A) van management naar NIEUW Leiderschap antwoordt op het onderwerp: #211 2 jaren 1 maand geleden
Ik denk dat een van de grootste uitdagingen het organiseren van tegenspraak is. Daar schreef ik over:

Jammer dat het boek “TEGENSPRAAK nu pas is verschenen. Het zou verplichte kost moeten zijn voor studenten. In dat verband sta ik 100% achter het pleidooi om het organiseren van tegenspraak in het curriculum van elke MBA- opleiding op te nemen.

Als het boek eerder was verschenen en ter harte genomen, waren een aantal “sjoemelaffaires” nooit affaires geworden. Er zouden ook een groot aantal projecten nooit zijn gestart en miljoenen euro’s nooit zijn uitgegeven of geïnvesteerd in kansloze projecten.

Op de achterflap schrijft Dr. Ben Tiggelaar ”Gebrek aan tegenspraak. Een van de belangrijkste managementproblemen van onze tijd. Een erg goed boek”. De leiderschapshistoricus Dr. Joep Schrijvers schrijft: ”Het beste managementboek dat ik in jaren heb gelezen. Een must voor elke bestuurder, manager en medewerker”.

Ik zou wellicht kunnen volstaan met de opmerking “van harte aanbevolen” en daarmee mijn recensie kunnen afronden, maar dit zou geen recht doen aan het boek. Daarom begin ik met het toevoegen van een aantal namen aan de “must read” doelgroep, te weten ondernemers, ouders, opvoeders, hoogleraren, docenten, onderwijzers, onderzoekers, wetenschappers, fabrikanten, producenten, leveranciers, investeerders, bankiers, (pensioenfonds)bestuurders, beleggers, werkgevers, woordvoerders, lobbyisten en toezichthouders.

Het geven en krijgen van feedback blijft een boeiend fenomeen. Ik denk als eerste aan beoordelings-en functioneringsgesprekken… Zo gauw het gaat over de toon, gaat het ten koste van de inhoud. Dat WERKT niet. Marshall Goldsmith heeft daar een mooie methode voor ”feed forward”. Dat WERKT wel. Wat een grote rol speelt is het gegeven, dat managers, bestuurders en toezichthouders (en een groot deel van de mensen die ik hierboven noem) een totaal ander beeld van de werkelijkheid (en van zichzelf) heeft dan de mensen om hen heen. Het zal u duidelijk zijn dat het in veel gevallen niet gaat om onderschatting…Frank Brummelhuis deed daar onderzoek naar (Verbinding door leiderschap, 2009). Hierbij werden een groot aantal bestuurders van woningbouwcoöperaties bevraagd over hun eigen oordeel. Ze scoorden allemaal hoog tot uitmuntend. Daarna werden aan de OR en de voorzitter van de Raad van Toezicht gevraagd wat zij er van vonden. U begrijpt het al: op twee items na (vasthoudendheid en stressbestendigheid) was het oordeel ‘voor verbetering vatbaar’…

Niets menselijks is ons vreemd. In ons hart weten we allemaal wel hoe het zit en hoe het werkt, maar het blijft lastig om je kwetsbaar op te stellen. Van Lonkhuyzen geeft aan aantal voorbeelden van reacties van managers, die we allemaal wel zullen (her)kennen.

Vanuit mijn interesse in en visie op NIEUW Leiderschap ben ik begonnen met hoofdstuk 7 (Nieuw organiseren). Wat een mooi en actueel hoofdstuk. Het sluit naadloos aan bij de trends in leiderschap en talentmanagement / war for talent. Ik heb genoten van de mooie voorbeelden als ”De grote baas loopt langs”…, maar ook van het stuk met de titel “Waarom nieuw organiseren nodig en wenselijk is”. Van Lonkhuyzen is duidelijk en benadrukt dat nieuw organiseren een multinationale megatrend is. Hij benadrukt dat er sprake is van een eenrichtingsstraat. Er is geen terugweg! Er staan mooie voorbeelden in het hoofdstuk. Verder gaat het o.a. over zelfsturende teams, de klant, de bedoeling (WHY) lean, kwaliteit, holacratie en rollen. Food for thought!

Dit hoofdstuk, samen met het laatste hoofdstuk “Spoedcursus Tegenspraak organiseren” met 18 tips voor het effectief ontvangen en geven van tegenspraak maken dat het boek zijn prijs meer dan waard is. De andere hoofdstukken (De bestuurscrisis, Wat je moet weten over tegenspraak, Veiligheid, Tunnelvisie, de Statuskloof en Cultuurverandering) krijg je er dan gratis bij.

Ik vind dat het boek thuishoort op de shortlist van de managementboek van het jaar verkiezing!
Van Harte aanbevolen en inderdaad een must read voor de bovengenoemde doekgroep, maar ook voor “gewone mensen” (met dank aan Marja Ruijterman).

Ik vind dat het boek thuishoort op de shortlist van de managementboek van het jaar verkiezing! Het boek zou ook wel eens een mooie tool kunnen zijn als het gaat om (het redden van) relaties.

Meer weten? goo.gl/dVqgb7

Koos Groenewoud Lelystad, 16 november 2015

Bespreek dit artikel

INFO: You are posting the message as a 'Guest'