Zelfsturing is zinsbegoocheling

verbinding, inspiratie, community, coöperatie, samen, verbinden, verandering, vernieuwing, inspiratie, inspiratieplatform, mensen, inspireren,

Met veel interesse en momenten van (h)erkenning en schrik las ik het artikel Vrij Maar Niet Blij van Annet Maseland in samenwerking met psychotherapeut Carien Karsten in de P&O Actueel van april 2015. Het gaat over de nieuwe religie: zelfsturing.

 Wat een fantastische prikkel om tot dit nieuwe persoonlijke blog te komen. Al vanaf het moment dat ik aan de slag mocht gaan met het fenomeen ‘zelfsturende teams’ maak ik me, naar later blijkt, gegrond zorgen over de onzorgvuldige wijze waarop organisaties, managers en medewerkers met deze nieuwe hype omgaan. Destijds vroeg ik me al af: “Zelfsturing? Bestaat dat wel, is dat überhaupt mogelijk?” Ik beantwoord mijn vraag met een overtuigend: “Nee! Zelfsturing is een zinsbegoocheling.” De term ‘zelfsturing’ heeft daarom in mijn visie plaatsgemaakt voor de term ‘zelfregulering’.

Een zelfregulerend team (dat is dus inclusief manager!) maakt afspraken over het leiden, over het dagelijks regelen van de werkzaamheden en treffen daarover een schikking. De manager blijft nodig om richting te geven. Vergis u niet, daar heb je al een behoorlijk volwassen team voor nodig. En ik zie een zelfregulerend team dan ook als het hoogst haalbare. Hiermee wil ik de medewerkers niet tekort doen of minachten, integendeel. Ik wil hiermee juist de manager en de organisatie aanspreken op hun verantwoordelijkheid, die ze met deze hype van ‘zelfsturing’ nog verder naar de achtergrond laten verdwijnen!

Organisaties die denken een goed voorbeeld af te kijken en na te kunnen bootsen van ‘de groten’ als Microsoft, IBM, Google of Netflix. Niet met de intentie om de medewerkers optimaal te laten ontwikkelen en tot zelfontplooiing te laten komen, waardoor ze vanuit intrinsieke motivatie willen samenwerken, effectief en efficiënt willen werken en resultaten willen behalen. Nee, eerder vanuit een financieel oogpunt, er kan namelijk minimaal een managerslaag tussen uit. En door autonomie gaan alle medewerkers harder werken, dus nog meer resultaat en op termijn minder medewerkers benodigd. Het liefst dient de nieuwe situatie van zelfsturing ook binnen een jaar of twee behaald te worden. Mijns inziens één voor één behoorlijke misvattingen.

Zelfregulering werkt alleen met steun van het (top)management, een planmatige en gedisciplineerde aanpak en onverbiddelijke reflectie!

Zelfregulering en de organisatiedoelstellingen inclusief tijdspad

Om te komen tot zelfregulerende teams zal er in eerste instantie juist tijd, inzet en geld moeten worden geïnvesteerd. Een verandering richting zelfregulering ‘injecteer’ je niet even top down, het vereist allereerst een omslag in de organisatiecultuur en sterk dienend leiderschap.

verbinding, inspiratie, community, coöperatie, samen, verbinden, verandering, vernieuwing, inspiratie, inspiratieplatform, mensen, inspireren,, organisatievernieuwing, organiseren, verandering, veranderen, organisatiestructuur,

Deze cultuuromslag zal eerst grotendeels moeten hebben plaatsgevonden, voordat je als organisatie aan zelfregulering kunt gaat denken. Kleine stapjes maken samen een groter geheel; vaak zie je al snel een positieve verandering in de werkhouding en gedrag van medewerkers. De medewerkers hebben een groter besef van verantwoordelijkheid voor het primaire proces en hun eigen invloed daarop. Op langere termijn leveren deze kleine verbeteringen grote kwaliteitswinst en efficiency verbeteringen op. Maar het begint met kleine stapjes en een hoop investering van eenieder.

De organisatie dient verder transparant te zijn in haar doelstellingen. Ze moet duidelijkheid verschaffen over haar intentie. Het topmanagement heeft als taak om duidelijkheid te geven over missie en visie en hoe zij deze denkt te bereiken. Het midden management vertaald dit voor haar medewerkers. Dit is en blijft een essentiële taak van de manager! Hiermee begeleidt en faciliteert de manager het zelfregulerende team. Zo min mogelijk, maar wel heldere kaders (‘wat’), waarbinnen het team haar invulling (‘hoe’) bepaalt.

Zelfregulering in relatie tot de volwassenheid van medewerkers en teams

We hebben allemaal wel gehoord van Bruce W. Tuckman en zijn vijf fasen van teamontwikkeling: forming - storming - norming - performing - adjourning. Of de vier niveaus van teamvolwassenheid, uitgedrukt in ‘Maturity’ (M1 t/m M4) verder vormgegeven door Marijke Lingsma, waarbij M1 en M2 als ‘juniorsysteem’ wordt beschreven en M3 en M4 als ‘seniorsysteem’. Het is toch veilig te stellen dat zelfregulerende teams de fasen van teamontwikkeling moeten hebben doorlopen en een ‘performing team’ zijn? En dat een team minimaal een M3 of M4 team moet zijn, voordat we überhaupt na gaan denken over het vormen tot een zelfregulerend team?

Wel nu, ‘M4 teams’ zijn zeldzaam en een team blijft ook in haar ontwikkelfasen vaak halverwege steken. Een team valt ook nog eens terug in ontwikkeling bij wijzigende omstandigheden in haar omgeving of in haar samenstelling. Hoe vaak worden managers geofferd en medewerkers snel gewisseld? Waar is het oogmerk van de duurzaamheid? Hoe bestaat het dat organisaties maar blijven verkondigen dat ze wel even binnen 2 jaar gaan veranderen naar een organisatie met zelfregulerende teams en hierbij scrupuleus haar managers offert, die het niet binnen een jaar voor elkaar krijgen?

Verder is het zo dat medewerkers (mensen!) nu eenmaal, in meer of mindere mate, behoefte hebben aan structuur, leiding, zekerheid en begeleiding. Medewerkers willen zich gesteund, sociaal geaccepteerd en gewaardeerd voelen. Iedere medewerker is uniek en lang niet alle medewerkers zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Sommigen lopen heel graag in vrijheid voorop en net dat stapje harder. Sommigen raken daar alleen maar van in de stress en komen door dit soort maatregelen alleen maar van de regen in de drup. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken en risico’s nemen.

Zelfregulering is dus geen wondermiddel, het maakt in veel gevallen meer kapot dan ons lief is!

Zelfregulering en het management

Het fenomeen zelfregulerende teams draait ook niet om het wegbezuinigen van managers en daarmee het teweegbrengen van snelle bezuinigingen en reducering van overhead. Integendeel, zelfregulering is in eerste instantie vooral een tijdrovende en kostbare investering. Er dient meer dan ooit tevoren een goede personeels-planning gemaakt te worden die past bij de gewenste situatie van zelfregulering. Zelfregulering draait niet om quick wins, maar juist om duurzaamheid. Zelfregulering moet zorgvuldig, bewust, goed begeleid en met geduld worden vormgegeven.

De managers moeten niet geloosd, maar juist getraind en gecoacht worden om zelfregulering binnen een organisatie vorm te geven en te laten beklijven. De manager moet worden aangesproken en kan zich niet meer verstoppen achter zijn Excel-lijsten, KPI’s, kleurtjes en cijfertjes. Neen, de manager gaat bij zelfregulerende teams echt leidinggeven!

Allereerst moet de manager in gaan zien dat leiderschap bij hem zelf begint. En wel met het maken van de keuze echt te willen (bege)leiden om vervolgens een leven lang te blijven leren en reflecteren. Met andere woorden, leiding geven aan zichzelf. De manager is zowel leraar als leerling! Dat is een iets andere insteek dan het behalen van een MBA en vervolgens denken dat je leiding kunt geven. Of nog erger, op basis van anciënniteit en inhoudelijke kennis van het primaire proces. Dat maakt iemand nog geen leider.

De manager is en blijft nodig om het zelfregulerende team te coachen, te faciliteren en in staat te stellen om haar werkzaamheden naar eigen inzicht uit te voeren. De manager dient zijn gedrag duidelijk af te stemmen op de behoefte van het team. De manager is een ‘enabler’!

Met gepast respect durf ik te stellen dat de volgende (samenvattende en zeker niet volledige) opsomming van vaardigheden en gedrag minimaal aanwezig moet zijn bij een manager in een zelfregulerend team:

  • Dienend leiderschap
  • Voorbeeldgedrag(!)
  • Loslaten maar wel durven bijsturen en aanspreken
  • Coachen
  • Verantwoordelijkheidsbesef voor organisatie, medewerker en klant
  • Ethisch bewust handelen/verandering volgen en leiden
  • Actief aanwezig zijn in het team (maar zo min mogelijk op de inhoud)
  • Vertrouwen in plaats van beheersen en controleren/respect voor individuele verschillen

Wellicht valt het op dat ik de woorden leider en manager met enig gemak door elkaar gebruik. Dit is een bewuste keuze. Ik vind namelijk dat er teveel focus ligt op de verschillen, die eenieder nu langzamerhand wel weet te benoemen. Ik vind dat de manager en leider rollen zijn, die vereenzelvigd moeten zijn in dezelfde persoon. Het zijn rollen die situationeel ingezet moeten worden. Ze sluiten elkaar in mijn optiek niet uit.

Tot slot

Ik geloof in zelfregulerende teams en de uitdaging, laat ik dat voorop stellen. De eer om met en voor dergelijke teams te mogen werken is mij ten deel gevallen tijdens mijn loopbaan als officier bij de Koninklijke Landmacht. Dat waren volwassen teams, professionals, intrinsiek gemotiveerd en zelfstandig! Daar staat echter jarenlange investering, training en vorming tegenover, van zowel de teamleden als de leider.


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Geschreven door
Blogger

Als voormalig officier van de Koninklijke Landmacht ben ik breed opgeleid, getraind en gevormd tot leider, adviseur en coach.

Als zelfstandig trainer, coach en eigenaar van THINK-ABLE Training | Consulting verzorg ik trainingen op het gebied van Agile Scrum Foundation, Professional Scrum Master, Scaled Professional Scrum (NEXUS), Professional Scrum Product Owner, Lean management, Agile Awareness, leiderschap en verandertrajecten.

Sander's Profielfoto
Sander antwoordt op het onderwerp: #494 6 maanden 3 weken geleden
Beste Joan,
hartelijk dank voor uw positieve reactie op mijn artikel.
En graag gedaan.
Ik ben het roerend met u eens dat hier een ondersteunende rol voor HR is weggelegd.
Met vriendelijke groet,
Sander Denk
Joan De Winne's Profielfoto
Joan De Winne antwoordt op het onderwerp: #493 6 maanden 3 weken geleden
Kan mij volledig terugvinden in dit artikel. Zeggen in België ook al een tijdje dat zelfsturing zoals dit wordt gepromoot en meestal begrepen als een besparingsmaatregel, een hype is. In feite geven managers die hiermee starten aan dat zij falen als leiders. Niet noodzakelijk uit onwil maar omdat ze doodeenvoudig de inzichten van groepsdynamica niet kennen. En als ze er al over gehoord hebben dan hebben ze watervrees om de moeite te doen om er werk van te maken want dit zou betekenen dat ze uit hun comfortzone als manager of expert moeten komen. Hierin is ook een nieuwe rol weggelegd voor HR: leidinggevenden ondersteunen om hun leiderschapsrol op te nemen door het bewust leren omgaan en toepassen van de punten die u op het einde van uw artikel meegeeft.
Bedankt alleszins om in uw artikel dit alles zo duidelijk te omschrijven.
Peter de Vries's Profielfoto
Peter de Vries antwoordt op het onderwerp: #357 1 jaar 1 maand geleden
Mijn excuses... ik schreef mijn reactie al voor ik het artikel helemaal had gelezen...

Je "Tot slot"-afsluiting nuanceert het eigenlijk al...

Dank voor de moeite die je genomen hebt om je zienswijze te delen!

Peter.

Bespreek dit artikel

INFO: You are posting the message as a 'Guest'