HRM en zijn succesillusie

success-1909823_960_720 > HRM en zijn succesillusie | inVerbinding

‘Het enige dat zeker is, is de illusie dat succes maakbaar is.’ - ‘Laat u niks wijsmaken, succes is geen keuze.’Deze uitspraken van Richard Engelfriet vormen een belangrijk uitgangspunt van zijn boek ‘De Succesillusie’. Na lezing kwam bij mij de volgende vraag bij mij op: ‘hoe is het met HRM en zijn succesillusie?

De illusie van de functienaam

Van een directeur heb ik ooit geleerd dat het verpakkingspapiertje van een voorstel afgestemd moet zijn op de ontvanger. Doch minstens zo belangrijk is wie de gever is.
Of binnen organisaties: de functienaam van de gevers. Ik geef enkele voorbeelden van hoe functienamen zich hebben ontwikkeld. 

  • Het waren personeelswerkers toen hun afdeling nog afdeling Personeelszaken werd genoemd.
  • Op het moment dat Personeelszaken overging in de afdeling P&O, werden de personeelswerkers personeelsconsulenten/personeelsadviseurs.
  • Daarna werd P&O HRM, o.a. bemenst door HRM Business partners.
  • En dan zijn er inmiddels nog allerlei functionarissen bijgekomen met een specifiek aandachtsgebied zoals bijvoorbeeld talentmanagers en noem verder maar op.

Begin jaren tachtig van de vorige eeuw heb ik deelgenomen aan soms verhitte discussies waarin het ging om het beantwoorden van de vraag: ben je er als personeelsconsulent voor het management, voor de medewerker of voor het P&O-beleid?

Natuurlijk was dat mede ingegeven door het toenmalige tijdsbeeld: actief bedrijvenwerk en de behoefte om de verworvenheden van de jaren zestig en zeventig (met name oog hebben voor het ontwikkelingspotentieel van personeelsleden) in het reilen en zeilen van organisaties te borgen. Doch er was en is feitelijk ook sprake van een verlangen om P&O, nu vaak HRM geheten, een strategische plek in de bedrijfsvoering te geven. De genoemde gewijzigde functiebenamingen dienen dit streven in zekere zin te legitimeren.
De vraag is: in hoeverre is de inhoudelijke rol hierbij mee veranderd?

De illusie van de rol

Toen de HRM- afdeling nog Personeelszaken heette, had de personeelswerker vooral een uitvoerende reactieve rol, met name op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Een vorm van damage control. In de loop de tijd bleek ook behoefte aan een meer proactieve rol van de afdeling. Het ging om advisering op het terrein van Personeel & Organisatie. Dit leidde in ieder geval tot een tweetal prettige zaken:

  • het handelen op P&O gebied kreeg ook een meer proactief karakter, en......
  • ......sommige adviezen pasten weliswaar niet in het vigerend beleid doch inspireerden wel om ontwikkelingen en kansen op het spoor te komen die mogelijk in de toekomst een belangrijke rol zouden kunnen spelen (bijvoorbeeld talentmanagement in relatie tot het aantrekken en vasthouden van personeelsleden).

Doch linksom of rechtsom, het personeel was en bleef een resource in de organisatie, net als haar wagenpark, haar computers etc. Dus werd de afdeling P&O de afdeling Human Resource Management (hoewel: in sommige gevallen is wederom sprake van afdelingen Personeelszaken) waarbij hun adviseurs, inmiddels HRM Business Partners geheten, in door hen geadviseerde HRM-technieken, een directe relatie (moeten) leggen met het te realiseren succes van de toepassing ervan. Resumerend: van een verklarende rol via een adviserende rol naar een bijna borg voor succes staande rol.

Hoe nu verder?

Ondanks veranderde benamingen en rollen, denk ik dat HRM nog steeds niet de door haar gewenste invloed heeft in de strategische beleidsontwikkeling in de organisatie.
Is dat heel erg? Ik denk het niet. Er zijn immers ontwikkelingen waarin HRM juist zijn bijdrage kan leveren op het gebied van tijdige sociale innovatie in een verdergaande vertechnologisering van de diverse resources.

Volgens mij dient HRM zich op te werpen als de analist van de via allerlei algoritmes verzamelde HR-data op zowel microniveau (individueel personeelslid), mesoniveau (de units van de organisatie) alsmede macroniveau (vergelijking met concullega’s en concurrenten, relatie met trends, ontwikkelingen op wetgevend en technisch gebied). Hierbij fungeert HRM ook als spiegel van hetgeen in de data gezien en gevoeld kan worden. Inclusief alle illusies en teleurstellingen. We krijgen zo dus de afdeling Connecting HR-data. Mijn wens daarbij: have fun!


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Geschreven door
Top Blogger

Joep Vesters is auteur van het boek Talentmanagement in de nieuwe tijd. Hij is gespecialiseerd op talentontwikkeling- en management voor organisaties, onderwijsinstellingen en individuen.


Bespreek dit artikel

INFO: You are posting the message as a 'Guest'