Waarom heb je een inhoudelijk kader nodig om samen te gaan sturen?

verbinding, inspiratie, community, coöperatie, samen, verbinden, verandering, vernieuwing, inspiratie, inspiratieplatform, mensen, inspireren,

In mijn vorige blog had ik het erover dat Samensturing toch vooral een kwestie is van doen, en niet van implementeren. En toch merken we steeds weer dat organisaties wel degelijk een inhoudelijk kader nodig hebben om een samensturende organisatie te worden.

Waarom is dat eigenlijk? Waarom kun je niet gewoon op enig moment besluiten om samen te gaan sturen, management en medewerkers samen om tafel zetten en samen besluiten gaan nemen? Daar gaat het in dit blog over.

Wat doet een inhoudelijk kader?

Een sterk inhoudelijk kader geeft mensen net die richting en houvast die ze nodig hebben om te durven experimenteren met nieuwe gewoonten, en om hun initiatieven te kunnen toetsen aan de missie en visie van de organisatie. Hoe weten we dat we op de goede weg zijn? Omdat we weten dat wat we doen bijdraagt aan onze missie en visie. Dat kun je dus niet doen als je niet heel expliciet hebt gemaakt wat die missie en visie zijn en hoe iedereen binnen de organisatie eraan kan bijdragen.

In veel succesvolle zelfsturende organisaties zie je vaak dat de CEO een dergelijk sterke inhoudelijke visie neerzet, een inspirerende visie die mensen ook die houvast geeft. Waarbij we ook moeten opmerken dat de meeste van die organisaties ook allerlei vormen van ondersteuning hebben georganiseerd en niet zelden werken volgens een bepaalde vastgestelde methodiek.

Wat we namelijk wel eens neigen te vergeten is dat geen enkele organisatie vanzelf zelfsturend is geworden. Het is niet zo dat mensen vanzelf zelfsturend worden als je niets meer doet. Het vergt wel degelijk oefening, kaders en ja, ook veel experimenteerruimte.

Bewust bekwaam worden

Als je vanuit een hiërarchische structuur wil omschakelen naar samen sturen, heeft nagenoeg iedereen in de organisatie veel te leren. Je gaat heel veel, zo niet alles, anders aanpakken en organiseren. Is het dan raar dat je dan hiervoor wel wat methodische houvast kunt gebruiken? Soms is het voeren van een dialoog binnen een (management)team al een hele klus, laat staan een verticale dialoog waarin mensen vanuit verschillende lagen uit de organisatie participeren. Hoe kom je dan in zo’n dialoog tot resultaten waar iedereen zich in kan vinden? Wat vraagt het van een manager of bestuurder en wat van de medewerkers?

Als je meer verantwoordelijkheid (en ruimte) krijgt voor het zelf inrichten en evalueren van je werk, met je team, heb je andere vaardigheden nodig dan sec die vaardigheden en kennis die je tot dan toe inzette voor je werk. Hoe kom je tot teamdoelen waar iedereen zich in kan vinden? Hoe verdeel je rollen en taken? Hoe stel je vast of resultaten bereikt zijn en naar ieders tevredenheid? Maar ook: hoe wil je omgaan met conflicten in je team, hoe ga je om met verschil in (leiderschaps)stijlen?

Wat wij regelmatig zien is dat ook in hoge mate zelfsturende teams vragen om kaders, stappenplannen en tools bij het zetten van nieuwe stappen. Omdat ze zich bewust onbekwaam voelen en onbewust bekwaam willen worden! “Dit nieuwe feedbacksysteem is voor ons geslaagd als we er niet meer bij na hoeven denken. Maar zover zijn we nog niet” zei een fase 3 team tegen me onlangs.

Duurzaam inbedden

Naast het op team- of afdelingsniveau aanbieden van tools en training, is er nog een ander belangrijke reden voor het aanbieden van een inhoudelijk kader en wel op het strategisch niveau. In organisaties die veel van onderop hebben laten ontstaan en veel ruimte hebben gegeven zie je het soms gebeuren: er is wrijving en onzekerheid over al die verschillende manieren waarop teams en betrokken veranderaars zaken aanvliegen. We denken dat we hetzelfde doen, maar eigenlijk is het toch net anders. We denken iets te kunnen leren aan onze collega’s omdat we onszelf voorloper vinden, maar niemand neemt het van je aan omdat er geen kader is waaraan je de progressie kunt toetsen.

En dan hebben we natuurlijk nog het issue van de verandering die afhangt van personen. De CEO of de manager die de verandering initieerde gaat weg en de verandering lijkt ineens te zakken. Een zelfsturend team draait al maanden uitstekend, tot er twee mensen weggaan en de basis voor het teamfunctioneren ineens weggeslagen lijkt. Als je in die situaties niet wil terugvallen als organisaties, zorg je voor een inhoudelijk kader dat niet sec afhangt van personen, maar dat gedragen wordt door de hele organisatie en maakt dat je bij wijzigingen snel kunt anticiperen op wat er nodig is vanuit een gezamenlijk inhoudelijk toetsingskader. Zo’n kader is Samensturing, en daarom is de verandering die we bieden duurzaam van aard.


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Geschreven door
Top Blogger

Rianca is een gedreven trainer & verandermanager. Ze is eigenaar van de VeranderStudio, een bedrijf dat werkt met Samensturing als organisatieprincipe. Met veel enthousiasme begeleidt ze organisaties op de weg naar Samensturing: een duurzame organisatieverandering met magische effecten. Ook leidt ze met veel enthousiasme andere trainers en adviseurs op in het werken met vanuit Samensturing. Rianca is even praktisch als (waarden)gedreven. Voor InVerbinding schrijft ze over organisatieverandering, leiderschap en persoonlijke ontwikkeling.


Bespreek dit artikel

INFO: You are posting the message as a 'Guest'