Organisatieverandering: communiceer met je hart!

Hart > Organisatieverandering: communiceer met je hart! | inVerbinding

Het woord sabotage doet gelijk denken aan het vernielen van andermans eigendommen, het onklaar maken van machines of auto’s of het ontregelen van bepaalde processen. Deze vormen van sabotage worden vaak breed uitgemeten in de media, vooral als er veel schade wordt veroorzaakt.

Sabotage kan echter ook erg subtiel zijn, door handelingen na te laten of stilzwijgend verzet te bieden. In deze context is sabotage van alle tijden en begint zij al in de kindertijd: hoe krijg je dat snoepje of koekje dat zojuist door je ouders is verboden. Of hoe krijg je het voor elkaar om toch iets later naar bed te mogen. Als ik naar mijn eigen jeugd kijk dan kan ik veel gevallen van sabotage opsommen: later naar huis komen dan afgesproken, niet afhebben van het huiswerk, verstoren van de lessen. In mijn verplichte diensttijd werd mij veel geleerd over sabotageactiviteiten om de vijand te schaden. Aan de andere kant was ik inventief genoeg om onder een oefening of exercitie uit te komen.

Beschuldigende vinger

Als we nu eens inzoomen op het doel van sabotage dan kunnen we stellen dat de saboteur er beter van wil worden: hij wil iets gedaan krijgen of juist iets niet gedaan krijgen van een ander. Met andere woorden, er is sprake van een aanmerkelijk belang om te saboteren. Ook in het kader van veranderingen binnen organisaties kun je te maken hebben met saboteurs: medewerkers die willens en wetens de zaak ophouden. Met medewerkers bedoel ik naast de medewerker op de werkvloer ook leidinggevenden en managers. Bij veranderingen wordt al snel met de beschuldigende vinger naar de manager gewezen en worden sabotageacties op deze persoon afgestemd. Natuurlijk zijn zij degene die de boodschapper zijn van het slechte nieuws en de medewerkers begeleiden bij de verwerking hiervan. Dat de emoties hierbij soms hoog kunnen oplopen, behoeft geen nadere toelichting. Maar het is te gemakkelijk om als medewerker alleen maar met de beschuldigende vinger naar het management en de directie te wijzen.

Gedeelde belangen

Als ik even terugkijk op mijn schooltijd heb ik tijdens de schoollessen af en toe de zaak flink gesaboteerd in de hoop er beter van te worden. Maar wat heb ik er uiteindelijk mee gewonnen? Lessen gingen ondanks mijn acties gewoon door, ook al was de docent geïrriteerd en uiteindelijk had ik zelf het meeste last van deze acties, want ik bereikte er niets mee! En binnen organisaties is het niet anders: bij een verandering spelen nu eenmaal belangen en door emoties die de veranderboodschap meebrengen zijn mensen niet altijd in staat om helder te denken. En dat soort momenten zijn broeinesten voor sabotageplannen. Vaak blijft het bij plannen en zakken ze gedurende de dagen die komen wel weg maar een enkeling blijft er in volharden. Toch gaan de aangekondigde plannen gewoon door.

Desastreuze gevolgen

Wat vaak door medewerkers op de werkvloer niet wordt beseft is dat managers en leidinggevenden ook 'gewoon‘' medewerkers zijn. Zij zijn ook in loondienst en krijgen hetzelfde veranderverhaal te horen, met dat verschil, dat zij het mogen doorvertellen aan de medewerkers op de werkvloer. Het zou dus zo maar kunnen dat er tussen de managers ook medewerkers zijn die zinnen op sabotageacties. Hier ontstaat dus het gezamenlijke belang van medewerker en manager; het omgaan met de verandering en het voorkomen van sabotage. Want of je nu medewerker, leidinggevende of manager bent, wat schiet je er nu mee op als je de verandering wilt tegenhouden, dan wel wilt traineren? Het proces is in gang gezet en dat stopt niet door individuele acties, het vertraagt hooguit. En in het laatste geval kunnen de consequenties voor de betrokken medewerker desastreus zijn: een waarschuwing of in het ergste geval ontslag. En wat heb je dan bereikt? Berouw komt altijd na de zonde en in dat geval zijn de druiven wel extra zuur.

Als een boer niet zwemmen kan, ligt het aan het water.
- Nederlands spreekwoord.

De manager heeft het gedaan, of niet?

Zoals ik al eerder stelde, worden de gevolgen van een verandering al snel aan de manager toegerekend. Dat is voor de medewerkers lekker makkelijk want dan hoeven ze geen eigen verantwoordelijkheid te nemen. En daar ligt volgens mij de kern: het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid. Het is te eenvoudig om alleen de manager verantwoordelijk te maken voor het veranderproces en de mogelijke sabotageacties die daar uit volgen. Door dit afschuifmechanisme wil de medewerker zich ontslaan van iedere verantwoordelijkheid en op die manier de handen vrij hebben.

Dus pak je verantwoordelijkheid!

Natuurlijk zijn ingrijpende veranderingen niet altijd even leuk en hebben ze misschien wel enorme impact op alle medewerkers binnen een organisatie. En zo’n boodschap heeft ook even tijd nodig om te landen, maar daarna is het belangrijk om de schouders eronder te zetten. Organisatieveranderingen kunnen ook sabotage of sabotageplannen tot gevolg hebben en het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van medewerkers en managers om deze op te sporen, bespreekbaar te maken en vervolgens uit te bannen.

Tips

Tenslotte een aantal tips voor managers én medewerkers! Pak die gezamenlijke verantwoordelijkheid om de verandering succesvol te maken en communiceer allemaal met je HART!

Herhalen van de boodschap.
De veranderboodschap is niet eenmalig; het is een boodschap die regelmatig moet worden gecommuniceerd. Ondersteun en begeleid je collega’s die het even niet meer zien zitten.

Aandacht voor wat er leeft.
Ga met elkaar in gesprek: management en medewerkers en medewerkers onderling. Stel vragen en luister vooral.

Realistisch.
Blijf eerlijk en realistisch. Het doen van loze beloftes of vage toezeggingen werkt uiteindelijk alleen maar tegen je.

Transparant.
Sommige veranderingen, zoals reorganisaties, hebben behoorlijke impact op individuen en op het werk. Soms legt de overheid een verandering op, de andere keer nopen economische omstandigheden tot ingrijpende maatregelen. Wees hier transparant in.

Er is geen 100 procent garantie dat bij organisatieveranderingen sabotage te voorkomen is. Echter, door met elkaar in gesprek te gaan, door samen verantwoordelijkheid te nemen kan de kans daarop aanmerkelijk worden verminderd.

Een goed gesprek is een gesprek waar geen wedijver is, geen ijdelheid, maar een bedaarde wisseling van gevoelens.
- Samuel Johnsen

Het Veranderalfabet

Dit is een hoofdstuk uit Het Veranderalfabet, geschreven door Erwin Damhuis. Het Veranderalfabet is  een inspirerende co-creatie van uitgeverij De Alfabetboeken, geschreven door Richard van der Lee, Pieter Taffijn, Margreet Oostenbrink, Erwin Damhuis, Ingrid Bennink, Robert den Broeder en Hans Kwakman. Het Veranderalfabet is voor € 11,50 inclusief verzendkosten verkrijgbaar bij  De Alfabetboeken door hier te klikken.

verander-200 > Organisatieverandering: communiceer met je hart! | inVerbinding

 


Interessant blog? Like it op Facebook, +1 op Google, Tweet het of deel dit blog op andere bookmarking websites.

Geschreven door
Pro Blogger

Erwin Damhuis is ondernemer, coach en een bevlogen veranderaar die er van overtuigd is dat verandering het beste in de mens naar boven brengen. 


Bespreek dit artikel

INFO: You are posting the message as a 'Guest'