Leiderschap: 5 eeuwenoude tips van Koning Arthur

Geschreven door Erwin Damhuis. Geplaatst in Leiderschap.
Hot

verbinding, inspiratie, community, coöperatie, samen, verbinden, verandering, vernieuwing, inspiratie, inspiratieplatform, mensen, inspireren,

Langzaam verrijst Nederland uit de crisis. Investeringen nemen toe en de arbeidsmarkt trekt ook weer aan. Het vertrouwen in de economie is nog broos, maar er gloort licht aan het einde van de tunnel. Helaas zijn veel ondernemingen in de afgelopen zes tot acht jaar failliet gegaan.

Kleine ondernemingen maar ook heel grote, waarvan niemand had verwacht dat ze ooit zouden kunnen omvallen. Hebben deze bedrijven vergeefs koste wat het kost vastgehouden aan het oude? Immers, in tijden van crisis en onzekerheid moeten nieuwe wegen worden gevonden. Bovendien kun je niet langer verwachten dat de leiding vanuit de hiërarchie komt. Juist in die onzekere tijden mag er van iedereen leiderschap worden verwacht.

Zoektocht

In het boek Het Bevlogenheidsalfabet schrijft Margreet Oostenbrink over de Ridders van de Ronde Tafel van Koning Arthur. Margreet vergelijkt de queeste naar de Graal met de zoektocht naar ‘persoonlijke verlichting en de obstakels die hij daarbij tegenkomt’. (Oostenbrink, 2015). Een mooie vergelijking met persoonlijk leiderschap. Stel dat je het breder trekt? Margreet sluit haar hoofdstuk af met de uitnodiging om aan de Ronde Tafel plaats te nemen: ‘een positie als ridder is altijd vacant, aan welk soort tafel je ook plaats neemt bepaal jij!’

Oude patronen

Hier wringt ook tevens de schoen: als je als manager wenst dat je mensen persoonlijk leiderschap tonen, dan loop je vaak als eerste aan tegen het oude patroon van dat ‘boven bepaalt wat er beneden gebeurt.’ Dit zit diep geworteld in ons denken. Hoe kun je dit doorbreken? Wat kun je doen en wat moet je laten om medewerkers ook verantwoordelijk te laten voelen en dat ze voor jou door het vuur gaan? Stel dat je, net als Margreet, je laat inspireren door Koning Arthur?

Bezield midden

Simon Sinek raakt in zijn boek ‘Begin met het waarom (2012)’ de kern door te stellen dat de ‘why’ in een organisatie het allerbelangrijkste is: een inspirerend doel, dat iedereen raakt alsof het de zoektocht naar de Heilige Graal is. Louis van Gaal had in 2012 als doel het WK voetbal te winnen. Hij toonde leiderschap maar verwachtte ook van iedere speler 'leiderschap’. Hij was in staat een heilig vuur te laten ontbranden, waarvoor iedere speler zich wilde inzetten. Hij wist bij de medewerkers naar boven te halen wat hen bindt: het spelletje. In veel organisaties ontbreekt dat heilige vuur: de bal wordt plichtmatig rondgespeeld en als het even tegenzit, begint iedereen te mopperen en elkaar de schuld te geven.  

Durf jij als manager je medewerkers te verzamelen rond een bezield midden?

Luister naar de verschillen

Jitske Kramer raakt een andere kern: kies voor diversiteit en inclusie (Deep democracy – J. Kramer – 2015). Juist diversiteit zorgt voor verschillen en daar ontstaat de dynamiek. We zijn een kei in het benoemen van verschillen en die te vergroten tot buitennormale proporties. Het gevolg is dat er geen oog meer is voor de overeenkomsten. Menig werkoverleg gaat alleen maar over verschillen tussen mensen en meningen, zonder dat er resultaat wordt bereikt. Toch zijn de verschillen interessant, want daarin schuilt de wijsheid van de minderheid. Kramer heeft ‘Harry’ geïntroduceerd. Als Harry een afwijkende mening heeft, wordt hij weggehoond: hij past niet binnen de groep. Wat als we de afwijkende mening van Harry wel accepteren en hem vragen hoe hij dat ziet?

Durf jij als manager je medewerkers uit te dagen om te luisteren naar de verschillen?

Niet weten

Niemand is alwetend, toch zijn er managers die zich als alwetende opstellen. Zij komen met een vooropgezet plan de vergadering binnen om dat plan koste wat het kost door te drukken. Medewerkers mogen nog wel meepraten, maar niet meer meebeslissen. Zodra de vergadering is afgelopen, stapt de manager tevreden naar buiten: hij heeft gewonnen. Stel dat je als manager wél de mening van je medewerkers vraagt en hier wel iets mee durft te doen? In zijn speech voor ondernemend Nederland stelt Louis van Gaal terecht dat de medewerkers op de werkvloer dé specialisten zijn. Zij weten wat er speelt in de organisatie, hebben dag in, dag uit contact met de klant en weten als geen ander hoe de klant over jouw product of dienst denkt. Stel dat je het alwetende loslaat, dan bestaat de kans dat je na een periode de controle weer overneemt om weer over te gaan tot de orde van de dag. Maar stel dat je volhoudt en over dat dode punt heen komt waarbij je als manager loslaat dat jij het altijd zou moeten weten?

Durf jij als manager het niet weten toe te laten?

Kijk naar jezelf

Weer een andere kern wordt beschreven door Stephen R. Covey. In zijn boek ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ stelt hij terecht dat we eerst moeten begrijpen voordat we begrip van de ander vragen. In de dagelijkse praktijk zijn we een kei in het negeren van elkaars mening, we doen alsof, luisteren vooral selectief, zonder aandacht en empathie. Het gevolg is dat we heel snel (ver)oordelen, interpreteren op basis van ons eigen referentiekader en op basis van onze eigen ervaringen adviseren.

Het gevolg is dat we de verandering vaak bij de ander neerleggen. ‘Als jij nou wat meer……, dan….’ Bijvoorbeeld: als jij wilt dat je medewerkers zich directer tegen elkaar uitspreken in plaats van over elkaar praten, dan zal jij daar het voorbeeld in moeten zijn. Wil je dus eerst leren begrijpen, zoals Covey adviseert, zal je eerst jezelf moeten leren begrijpen. 

Ben jij als manager bereid om eerst naar jezelf te kijken?

Eén kaars kan duizenden kaarsen aansteken, zonder haar eigen levensduur te bekorten. 

- Boeddha

Slechte gewoonten

Nieuw leiderschap begint altijd van binnenuit. In één van mijn vorige blogs citeerde ik Koos Groenewoud: ‘het begint bij mensen.’ Daar begint het ook, vanuit wie je bent als mens en waar je vurig in gelooft. In eén van zijn hoofdstukken somt Koos de 20 slechte gewoonten van leiders op (Authentieke leiders, echte leiders – Koos Groenewoud 2011). Enkele uit die opsomming zijn hierboven al genoemd, maar waar ik vooral naar toe wil is, dat wanneer je bereid bent om je bewust te zijn van je slechte gewoonten en vervolgens bereid bent deze af te leren, je niet bij jezelf eindigt. Je reikt dan verder dan de grenzen van je eigen ik en de organisatie en dat werkt aanstekelijk. Leandro Herrero noemt het ‘viral change’ (Viral Change - Herrero – 2008). Dat is wederzijdse beïnvloeding en inspiratie en dat stimuleert gezamenlijk ondernemerschap.

Ben jij als manager bereid om niet bij jezelf te eindigen?

Inspirerend

Ik eindig waar ik begon: bij Margreet Oostenbrink. Zij laat zich inspireren door Koning Arthur en de ridders van de Ronde Tafel. Arthur zelf had belangrijke leidinggevende capaciteiten, maar hij was geen alleenheerser. Hij liet veel ruimte voor inbreng van anderen en was bereid te volgen als dat nodig was. Hij zat niet op een troon, maar maakte gelijkwaardig deel uit van de kring. Hij kende zijn kwaliteiten en zijn tekortkomingen. Deze leiderschapskwaliteiten zijn al meer dan 1500 jaar oud, maar nooit minder inspirerend geworden, integendeel:

  1. Verzamel je samen met je medewerkers om een bezield midden. 
  2. Luister naar de verschillen en de wijsheid van de minderheid.
  3. Heb niet de wijsheid in pacht en laat het niet-weten toe.
  4. Begin bij jezelf.
  5. Eindig niet bij jezelf.

Erwin Damhuis

Auteur: Erwin Damhuis

57 11

Erwin Damhuis is ondernemer, coach en een bevlogen veranderaar die er van overtuigd is dat verandering het beste in de mens naar boven brengen. 

Anoniem's Profielfoto
Anoniem antwoordt op het onderwerp: #476 8 maanden 2 weken geleden
Koos, wederom dank voor je reactie. Vorige maand was ik wederom in Tintagel, de vermeende geboorteplaats van Koning Arthur. Ik had me (opnieuw) ingelezen en zocht nu naar antwoorden hoe deze mythische figuur er in geslaagd was zijn mensen (ridders) mee te krijgen. Los van het feit of Arthur ooit heeft bestaan, het is eeuwenoud verhaal dat mensen telkens weer inspireert. Het gaat over moed, durf en leiderschap. Je kunt zijn verhaal zonder problemen in de huidige tijd plaatsen binnen organisaties. Wetende dat Sir Geoffrey of Monmouth en in de 12e eeuw deze mythe opschreef en enkele eeuwen later door Sir Thomas Mallory werd uitgegeven en een bestseller werd, kun je stellen dat de mens wel weet hoe het moet. Maar als het vervolgens op de uitvoering aankomt, hapert er iets. Daarom: laat je als leider inspireren maar inspireer daarnaast ook je mensen. Dan creëer je een ronde tafel met een inspirerend doel.
Koos Groenewoud's Profielfoto
Koos Groenewoud antwoordt op het onderwerp: #474 8 maanden 2 weken geleden
Richard van der Lee maakte mij attent op deze blog. Ik heb die dan ook met meer dan gewone interesse gelezen. Ik ben er door geraakt, blij mee, dankbaar voor en enthousiast over. Ik sta nog steeds achter de inhoud van "Authentieke leiders, ECHTE leiders". Het gaat om MENSEN en om GEDRAG. Managers, bestuurders en toezichthouders die dat niet inzien of denken dat het hun tijd wel zal duren hebben hun langste tijd gehad. Als dat alleen gevolgen zou hebben voor de betrokken managers, dan was het tot daar aan toe. Als je niet begrijpt dat het handvest "NIEUW Leiderschap" het kompas naar de toekomst is, dan gaat het ook ten koste van je mensen, klanten en leveranciers. We hebben nieuw leiders nodig. Die kijken naar de horizon. Managers kijken naar de bottomline. Daar gaan we het niet mee redden.

Bespreek dit artikel

INFO: You are posting the message as a 'Guest'







×