Hans Kwakman
Geschreven door Hans Kwakman. Geplaatst in Organisatievernieuwing.
Hot 2428 treffers 0 favorieten toegevoegd

verbinding, inspiratie,, organisatie vernieuwing,

Organisatieontwikkeling, voor mij is dit een moeilijk en ook complex onderwerp met vele invalshoeken en afhankelijkheden. Ik worstel op dit gebied al enige tijd met het ordenen van mijn gedachten hierover. Misschien helpt deze poging om de worsteling op papier te zetten?

De theorie

Vanuit de literatuur worden organisatietheorieën vaak ingedeeld in drie groepen. De klassieke theorie (de interne organisatie, werkverdeling, sturing op efficiency, tweedeling kapitaal en arbeid staat centraal), de moderne theorie (omgevingsfactoren, menselijke behoeften, management control, hiërarchie, effectiviteit/efficiency, ratio, feiten en voorspellen zijn belangrijk) en de postmoderne theorie (de werkelijkheid is hoe mensen deze met elkaar zien). horizontaal organiseren, Kennis wordt opgedaan door te experimenteren en van elkaar te leren. Mensen bepalen hun eigen route, waardegedreven, vertrouwen en begrip in plaats van voorspellen en control).

Veruit de meesten van ons zijn geschoold op het gebied van de moderne theorie. Business scholen nemen deze theorie vaak als uitgangspunt. Modernistische organisaties hebben het in de 20e eeuw uitstekend gedaan en dat heeft ons als maatschappij veel welvaart gebracht. Daarmee lijkt deze theorie ook goed te passen bij onze eigen maatschappij en de wijze waarop wij zelf denken. De kracht van deze theorie was zo sterk, dat er zelfs gedacht werd aan een continue groei (nooit meer terugslag/achteruitgang).

Alleen bleek deze denkwijze toch weeffouten te bevatten. Er ontstonden enorme bureaucratische organisaties met veel procedures en managementlagen, doorgeslagen kapitalisme, egocentrische leiders en managementcontrol gebaseerd op spreadsheetmanagement. Ook werd duidelijk dat wij met z’n allen op te grote voet leefden. Alles moest kunnen en het individualisme vierde hoogtij. Individualisme, dat niet meer werd gevolgd door het dragen van verantwoordelijkheid. Onze eigen verantwoordelijkheid is “weggemanaged” door procedures, regels en commissies. Naar mijn idee zijn de politieke realiteit, de discussie omtrent “schuldigen aan de kredietcrisis” en de discussie rondom het functioneren van de DNB treffende voorbeelden.

Anders denken

De maatschappij (vooral de nieuwe generatie) dwingt ons nu om op een andere manier over organiseren na te denken. Vertrouwen, ruimte en talentontwikkeling in plaats van management development en competentiedenken, welzijn in plaats van welvaart. De waarheid wordt tegenwoordig meer en meer gevonden op internet. En daar vinden we vooral de waarheid die wij met elkaar bepalen. Meer en meer verschuift de maatschappij naar het postmodern organiseren. En hier ontstaat spanning.

Organisaties en leiders uit de 20e eeuw zijn sterk verankerd met de modernistische gedachte. Managers zijn opgegroeid en groot geworden (in succestermen) met dit gedachtegoed. “Vertrouwen is goed, controle is beter”. Control en beheersing zijn voor een groot gedeelte hun machtsbasis, datgene waar zij hun autoriteit aan ontlenen. En nu wordt verwacht dat zij (maar eigenlijk ook wij als maatschappij) dit "opgeven" en meer gaan sturen op vertrouwen en een niet vaststaande realiteit. “Controle is goed, vertrouwen is beter”. Deze verschuiving raakt diepe overtuigingen van mensen en organisaties. Hoe zorg je ervoor dat iemand gaat begrijpen dat zijn/haar waarheid niet de waarheid hoeft te zijn van anderen? En dan ook nog eens durft te vertrouwen op die andere waarheid?

Spanning

In bankenland zie en voel ik deze spanning. Uit diverse onderzoeken en mijn eigen ervaring blijkt dat medewerkers meer ruimte vragen, maar regelgeving neemt juist toe (en beperkt die gevraagde ruimte) om een volgende kredietcrisis te voorkomen. Professionals zijn hoogopgeleid en willen hun kennis en kunde inbrengen, maar daarnaast wordt steeds meer gekozen voor standaardisatie van dienstverlening en produkten. Bestuurders moeten meer sturen op vertrouwen en zingeving (waarden) maar het sturen op ratio's, meer efficiency en het controleren of alle procedures wel goed zijn gevolgd neemt ook toe.

Wat roepen we nu? Meer ondernemerschap bij medewerkers, verantwoordelijkheid meer in de lijn! Maar wat gebeurt er in het hoofd van een medewerker als hij hoort dat hij meer ondernemerschap en creativiteit moet tonen en daarvoor bevoegdheden krijgt, maar ook ziet dat zijn adviezen steeds meer binnen standaardprodukten en pakketten moeten passen, hij elke activiteit moet vastleggen, verantwoorden en dat hij continu wordt gemonitord/gecontroleerd of deze vastlegging wel juist gebeurt en of hij zijn bevoegdheden juist gebruikt. Wat voelt hij dan? Ondernemerschap of controle?

Misschien nog belangrijker, worden deze standaardisatie en controles in essentie uitgevoerd om de dienstverlening aan de klant te verbeteren (ondernemerschap!) of doen we dit vooral om kosten te besparen en aantoonbaar te kunnen maken wat we allemaal hebben gedaan (volgens mij is dan de essentie niet klantgerichtheid, maar juist interne beheersing).

Worsteling

Bovenstaand voorbeeld lijkt wat zwart-wit, maar het geeft de worsteling en de zoektocht goed aan. Ik heb de oplossing voor deze worsteling ook niet, maar in mijn ogen begint het oplossen van de worsteling tussen “control” en “vertrouwen” niet bij het ondernemerschap van medewerkers of burgers maar bij de overtuigingen van de leiders. Het zijn de leiders die er voor kunnen zorgen dat waarden, denkbeelden, structuren en controlsystemen in organisaties op elkaar worden afgestemd. Die kunnen laten zien wat echt verantwoordelijkheid nemen inhoudt en het leiderschap bij hun eigen medewerkers weer triggeren. Het zijn ook deze leiders die de kwaliteit moeten bezitten om met deze spanning om te gaan. Durven we echt los te laten? Durven we echt om onze waarden als uitgangspunt te nemen en ons controlsysteem daar op in te richten? Maar nog belangrijker: durven we echt onze eigen overtuigingen ter discussie te stellen?


Hans Kwakman

Auteur: Hans Kwakman

8 1005 2

Hans Kwakman is organisatieadviseur, auteur van diverse managementboeken en partner bij Het Ontwikkelaarsgilde. Hij is zowel bedrijfskundig als veranderkundig geschoold en tevens trainer op het gebied van Profile Dynamics. 


Bespreek dit artikel